谭旭光当下最关心的事莫过于山东重工的国际化战略,我想在新经济的企业里

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他曾经两次入选央视的中国经济年度人物,但对于现在的他来说,一连串漂亮的跨国并购,已使他在国际资本市场上声名鹊起。

中新网3月27日电 3月26日
,华兴资本CEO包凡在2017雪球中概股高峰论坛上发表演讲,他表示,中国的未来一定是新经济的未来,新经济也是未来唯一一个值得赌的方向。包凡口中的新经济包含三个条件,第一是技术驱动,第二是有创新的商业模式,第三是一个创业型的公司。未来很大的一波机会就是新经济对于传统行业的改造。

身为山东重工集团董事长,谭旭光有一个秘密,他从不轻易示人,只有真正懂他的人才知道。这个秘密藏在他的一句话中:“山东重工力争2020年做到3000亿,进军世界五百强”,如果将之与“我还有九年退休”放在一起,他的秘密可以解读为:在我退休前,一定要将山东重工带进世界五百强!

他提到,过去两年里香港市场的定价权发生了比较大的变化,去年在香港IPO里面排名前五名的券商应该都是中资券商,国际券商连前五名都没有排进去。这从侧面反映,从IPO市场来看,定价权已经回到了中资或者中国的资本手上。

三次海外并购,让他声名大振,凭他的这股韧劲,他怎会甘心把这个任务留给下一任接替者?面对国内经济增速放缓的大背景,在别人看来是一个不利企业发展的因素,他却觉得是一个很好的机会。因为,他平时的功课已经做足,银行“趴”着足够的现金,五大业务板块订单逆市上扬。谭旭光当下最关心的事莫过于山东重工的国际化战略,如何快速使山东重工及其旗下的潍柴集团实现国际化。

包凡表示作为创业者,希望创业者能够回归本源,把技术创新放在第一位。他认为,纯粹靠商业模式创新的这个年代已经过去了,技术创新可能成为未来最主要的一个驱动力。

外界评价谭旭光,说他是一个有激情的企业家,素有“谭大胆”之称;谭旭光对自己的评价则是,“我是一个追求职业梦想的人”。

在包凡看来,作为一个金融机构,应该服务于实体经济,帮助未来的龙头企业成长,并分享成果。“我觉得作为金融机构,其实我这几年比较深切的感受,我们生活在一个充满泡沫的时代,四处也充满了诱惑,在金融这个行业里面,大多数人都说金融是一个坏人比较多的行业。我想我们是不是应该重新树立自身的原则,能够在这个行业里面做点事,让这个行业成为一个好人也能够赚钱的行业。”

“资本为纽带”实现全球资源配置

包凡表示,“回到企业家,因为新经济的企业,已经成为了中国当下时代的宠儿,可能是最大的获益者。我想在新经济的企业里,一年利润几十亿的有大把在,年利润上百亿的也不少,甚至于还有上千亿的公司。当公司发展到这样的规模,真的要考虑一下企业跟社会之间的关系。当一个企业在盈利的同时,是不是应该还是考虑到到底给用户是不是能够带来未来长远的价值,对行业能够起到正向的作用,而且在社会上肩负更主要的责任。就是说怎么样能够重新定义新一代企业家的精神,这也是我们值得思考的一个问题。”

2012年十一长假后的第一个工作日,山东重工旗下的潍柴集团就召开了“走向全球——潍柴集团国际化会议”,董事长谭旭光作了“全力开启集团走向全球的新征程”的讲话。

2005年,湘火炬的重组让谭旭光一时名噪国内。之后,并购延续到了国际市场:2009年1月,潍柴集团收购具有百年历史的法国博杜安公司;2012年1月,收购世界豪华游艇制造商意大利法拉帝集团;2012年9月,又斥资7.38亿欧元并购德国凯傲集团。跨国并购让谭旭光成为欧洲、甚至全球资本市场名人。

“潍柴的品牌价值一下子就升值了50亿元人民币,现在到了欧洲都知道潍柴集团了,都知道谭旭光了。”谈起对法拉帝和凯傲集团的并购,谭旭光自豪地告诉记者。

从潍柴动力上市到对博杜安、法拉帝、凯傲集团这三次并购,特别是战略重组法拉帝和凯傲集团,谭旭光说他真正认识了资本背后的力量,并总结了四句话:认识资本,抢抓资源,资本扩张,技术领先。

对于中国而言,改革开放30多年,最大的成功之一是成为全球制造业第一大国,但最大的缺憾是,沦为世界加工厂,无论是支柱产业还是产品,都缺少核心技术,更缺少全球化的品牌战略。

正是基于对全球化的深入思考,谭旭光认识到企业的国际化道路最终体现在全球资源配置上,“而真正实现全球资源的配置,落脚点还是以资本为纽带。”

“山东重工成立之初,我们就确定了国际化战略,国际化的内容就是要拥有核心技术、具备全球竞争力、实现可持续发展,进军世界500强这三个具体形象的目标。”谭旭光清醒地认识到,要成为全球品牌,仅靠一台一台地卖柴油机是不行的。

“国际化的道路必须从一般贸易跳到用资本来控制全球资源。如果我们靠在自己家里打造一品牌,可能需要30年、40年。但是当我在合适的时候、合适的环境、合适的机会下控制全球资源,使我的优势和国外被控资源的优势形成了协同,这会大大缩短实现我的战略目标的时间。”谭旭光毫不隐瞒他的全球扩张计划和实施路线。

经济危机正是全球并购好时机

无论是2009年初以299万欧元收购法国具有百年历史的发动机制造企业博杜安公司,还是2012年1月收购世界豪华游艇公司——法拉帝集团,到9月份并购德国凯傲集团,三次跨国并购,山东重工潍柴集团基本上每次都是选在各国经济的最低点进入,准确把握并购切入时机,这一点让谭旭光甚为自豪。

“我在2007年12月4日就已发出全球金融危机即将到来的预警,有人可能惊讶我怎么会这么有预见性。2007年中期,我到欧洲、美国,看到那里的资本市场都进入了疯狂的阶段,在香港即使摆地摊、卖报纸的也在买卖股票,结合我经历的1997年、1998年东南亚金融危机,于是我就发布了新的金融危机的预警。”

于是从2007年开始,谭旭光决定集团所有单纯规模性投资都要停止,集中精力进行资金的变现,增强现金流,用以走出去并购。“你要走出去,就得有钱,有实力。当别人拍不出钱的时候,你能拍出来。”

对于企业发展的好与坏的判断标准,谭旭光有个观点:“看企业不是看繁荣期,而是在经济萧条期时看谁是强者,世界五百强都是在经济萧条中发展壮大的。繁荣期大家都在发展壮大看不出优劣来,当经济萧条的时候,对于有优势的企业,那就开始进行战略并购重组,聚集优势资源,就成了企业巨无霸。”谭旭光认为,经济危机是个市场手段,也是企业进行兼并重组一个非常好的时机,在经济危机中资源都向优势企业集中,这是好事。

从重组收购湘火炬开始,山东重工潍柴集团在对外的并购中都采用现金方式,几乎没有从银行贷款。对于这一点,谭旭光认为,潍柴集团实施海外并购不是依靠财务杠杆。财务杠杆是靠高额的银行借贷,是给银行打工。

据悉,从潍柴动力在香港上市一直到去年,潍柴集团一共赚了300多亿元的税后利润。除投资150亿元建设工业园,还有100多亿元一直放在银行里没动。“并购德国凯傲集团,我们完全是用的活期存折进行并购,并购资金完全是企业自有资金。我毫不夸张地讲,凭我们现有的资金,再并购一个凯傲也没有问题!”谭旭光豪迈地说。

作为屡战屡胜的全球并购实战家,谭旭光有成功秘诀:关键是组建一个具有国际水平的资本运作团队,这个并购不能踩到“地雷”。“外国公司跟中国人谈判时经常埋‘地雷’,中国企业在海外并购失败,就是这些‘地雷’造成的。我们这几年在这些方面还是积累了不少经验,世界前五大银行、前五大基金,我都与他们谈判过,在相互博弈中学到了好多东西。”

永利集团 ,海外并购的最大困难是文化

谈起海外并购,谭旭光认为最难的还是文化融合。谭旭光在与法拉帝团队第一次见面时,向他们讲了潍柴集团“责任、沟通、包容”的企业文化理念,法拉帝说它非常认同“沟通、包容”文化,却把“责任”省略了。他们认为自己的利益就是第一责任。

虽然已并购多家海外企业,经常在国外出差,但谭旭光依然不适应吃西餐,每次去欧洲都拎着一大包方便面。但比饮食更大的差异是文化,包括语言沟通、生存环境、思维行事方式等,文化的整合既困难又重要。

“文化融合不是一种文化兼并另一种文化,而是共同提炼出适应集团全球化发展的新文化。”谭旭光告诉记者

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